Goede open source:
Beste Klant,
Sommige uitspraken—met name die over toekomstige producten, diensten en uitbreidingen—zijn vooruitblikken die onderhavig zijn aan risico’s en onzekerheden.
Specifieke gewoontes die openheid bevorderen:
De duurste manier om je idee te testen is om productiekwaliteit te bouwen en leveren.
| Ontdekken | Ontwikkelen | |
| Focus | Snel en goedkoop leren en (in)valideren. | Snel, betaalbaar en voorspelbaar leveren van topkwaliteit, gebruiksklaar. |
| Ideeën | vele | enkele |
| Doen | aanpassen, smoren | ontwerpen en implementeren |
| Trekker | UX/dev | ux/DEV |
Wij werken als ontwerpers en ontwikkelaars heel nauw samen. Je kunt ons als verschillende strengen van vakmensen goed van elkaar onderscheiden, maar niet scheiden—onderscheidbaar en onscheidbaar. We communiceren dag in dag uit heel intensief (een obeya helpt daarbij).
Zo weten we zeker dat onze ontwerpen goed worden geïmplementeerd en dat we een grondig begrip hebben van de technische mogelijkheden en grenzen die ontwerpbeslissingen raken.
Ons gehele team is verantwoordelijk voor het succes van ons product, niet alleen maar voor het bouwen van dingen. Daarom begrijpt het hele team alle soorten werk en draagt daar naar vermogen aan bij.
We doen voortdurend alles tegelijkertijd op elk niveau. Kortom onze wereld is:
De essentie is meer sporen, niet meer teams. Wij bewijzen elkaar een dienst en betrekken de andere vakmensen van ons team zodra we die behoefte voelen. Ons gehele team is verantwoordelijk voor de uitkomsten van het product, niet alleen maar voor tijdig opleveren.
| “Ontdekken (discovery) is een proces dat voorafgaat aan ontwikkelen (development).” | Echt niet. Ontdekken is een noodzakelijk deel van productontwikkeling. Praktiseer het met dezelfde agile en lean principes. |
| “Ál het werk stroomt van ontdekken naar ontwikkelen.” | Nah. Als je het ontdekken goed doet, pas je heel veel ideeën aan en/of draai je ze de nek om. Omdat ontwikkelen zo duur is, druppelt er zo nu en dan een enkel ruw diamantje door van ontdekken naar ontwikkelen. |
| “Het ontdekkingsteam is een ander team dan de bouwploeg.” | Liever niet. Ook al leiden en orkestreren een productmanager, ontwerper en senior engineer het ontdekken, ze moeten het gehele team betrekken in de ontdekkingsreis en haar activiteiten. Houd ontdekkingswerk en haar voortgang zichtbaar voor het gehele team. |
| “Zodra het werk doorgestroomd is naar ontwikkelen is het ontdekkingswerk voorbij.” | Droom lekker verder. Blijf meten en leren, zelfs, of juist, nadat je verscheept hebt. |
| “Maar zo raak ik de controle over mijn ontwerp helemaal kwijt. Ik degradeer tot pixel pusher!” | Doe eens normaal joh. Een goede ontdekkingsreis minimaliseert de tijd die je in de verkeerde richting loopt. Dé ontdekker drijft voortdurend het ontwerp en de geleiderails worden telkens duidelijker. Het dure ontwikkelen wordt zo op den duur steeds makkelijker. |
| “Hoe zit dat dan met mijn visie? Die brokkelt helemaal af naar inferieure troep.” | Dan moet toch eens beter kijken. Het grote plaatje en de samenhang en consistentie bewaken is precies een van jouw verantwoordelijkheden. Zelfs als het ontwerp verschuift en vervormt door terugkoppeling van de klant. Je ontwerpt altijd met de stip op de horizon. Heb je er wel een? Wel moeilijk hoor. |
| “Opgeleverde documenten hebben geen zin meer.” | Stop er dan mee. Jouw ‘eindproduct’ zijn de schetsen. Het is de ervaring. Dikke documenten zijn altijd achterhaald want de wereld veranderd te snel. Dikke documenten verkwisten en leiden af van de realisatie van waardevolle uitkomsten. |
| “Ik word irrelevant.” | Met zo’n instelling wel, ja. Blijf leren en jezelf ontwikkelen. Verlaat de deliverables business en blink uit in de experience design business. Uitermate bevredigend en zinnig. |
Vrij naar:
Gildes gaan over het in de praktijk omarmen en voortstuwen van technologie om behoeften te vervullen (en zo waarde te creëren). Het kan niet vaak genoeg gezegd worden: een gilde is een praktijkgemeenschap. De praktische gildeleden voeren meer gesprekken over hun ervaringen en hoe ze behoeften vervullen dan over hun eigen ideeën.
Een gilde was in de vroegmoderne tijd een belangenorganisatie van personen met hetzelfde beroep. Binnen een gilde wisselt men kennis, kunde en ervaring uit. Nieuwe gildeleden worden opgeleid in het vak. Na een gedegen opleiding kan een leerling erkend worden als vakmens met de titel gezel en uiteindelijk de titel meester verkrijgen na het doen van de gilde- of meesterproef. Het gilde behartigt de belangen van de gildeleden en beschermt hen.
Vandaag zijn gildes eigenlijk staffuncties: ze snijden door alle verticale bedrijfseenheden heen en bundelen een enkele expertise en hebben daarbinnen beslisbevoegdheid én zijn daar aansprakelijk voor.
Het gilde heeft het alleenrecht op het uitoefenen van het vak, wat leidt tot de zekerheid van kwaliteit van het werk. In dat alleenrecht schuilt het gevaar van een monopolie. Andere valkuilen waar een gilde voor dient te waken zijn dictatoriaal en sektarisch gedrag, exclusief in plaats van inclusief gedrag, interne in plaats van externe focus, controle en beheersing in plaats van mogelijk maken, verspreiden en faciliteren.
Gildeleider
De gildeleider:
Verantwoordelijkheden
Ja! Wij willen ook Agiele Architectuur. Wat betekent agiel eigenlijk?
Agiel: 1) Beweeggrond; 2) Beweeglijk; 3) Gezwind; 4) Kwiek; 5) Lenig; 6) Levendig; 7) Soepel; 8) Vlot; 9) Vlug.
Zomaar wat karakteristieken van Agiele Architectuur:
Agiele Architectuur is geen blauwdruk.
Agiele Architectuur gaat over welke veranderingen je kunt negeren.
Agiele Architectuur gaat over impactvolle keuzes vooraf die latere keuzes vereenvoudigen.
Agiele Architectuur is niet laat maar waaien.
Agiele Architectuur gaat over het belang van beslissingen die nu begrepen en getoetst dienen te worden.
Agiele Architectuur gaat meer over het bos dan over de bomen.
Agiele Architectuur is onderhevig aan verandering.
Agiele Architectuur gaat niet over het verzekeren tegen angst.
Agiele Architectuur gaat over stabiele maar niet bevroren (statische) grond.
Agiele Architectuur gaat niet over dikke verouderde onjuiste documenten.
Agiele Architectuur gaat over documentatie met pit over wat er aan de orde is.
Agiele Architectuur gaat over schrijven over wat van belang is op een manier die van belang is (neem anders een schrijfcursus).
Agiele Architectuur gaat over het rekruteren van een huurling schrijver.
Agiele Architectuur gaat over het cultiveren van locale beslissingen—beslissers dichtbij de actie.
Agiele Architectuur gaat over principes en parels.
Agiele Architectuur gaat over minimale koppeling en maximale samenhang.
Agiele Architectuur gaat over versnelling en responsiviteit.
Agiele Architectuur gaat over kwaliteit zonder naam en de tijdloze manier van bouwen.
Agiele Architectuur gaat over scheiding van zorgen, niet over scheiden.
Agiele Architectuur nodigt ons uit te focussen op protocol boven api.
Agiele Architectuur gidst zich door interactieontwerp en het domeinmodel.
Agiele Architectuur is geen methode of geloof.
Agiele Architectuur maakt je klaar.
Agiele Architectuur maakt je actief.
Agiele Architectuur maakt je wendbaar.
Agiele Architectuur versnelt je.
Agiele Architectuur reduceert het belang van beslissingen.
Agiele Architectuur helpt je met het tenietdoen van veranderkosten.
Agiele Architectuur ontketent energie en passie in degenen die het leven.
Agiele Architectuur raakt verbeend, versteend en afgestompt door angst, onzekerheid, twijfel en bureaucratie.
Agiele Architectuur gaat over moeilijke beslissingen zodat de makkelijke beslissingen nog makkelijker worden. Eerst de makkelijke beslissingen nemen maakt de moeilijke moeilijker.
Agiele Architectuur onderscheidt tussen omkeerbare en onomkeerbare beslissingen.
Agiele Architectuur beslist op het laatst verantwoordelijke moment.
Agiele Architectuur gaat over vergeving—het is oké als zaken mislukken (als je je lessen er maar uit trekt).
Agiele Architectuur bestendigt mensen, processen en code.
Agiele Architectuur koppelt op de juiste lagen en momenten terug.
Agiele Architectuur zit kort op de bal.
Agiele Architectuur gaat over bewustzijn en zichtbaarheid van hetgeen nu gebouwd wordt, hoe en waarom.
Agiele Architectuur faciliteert testgedreven ontwikkeling.
Agiele Architectuur engageert de juiste mensen op de juiste momenten.
Agiele Architectuur gaat over comfortabel snel falen en daar weet van hebben en lessen uit trekken.
Agiele Architectuur gaat over dramatische risicoreductie op alle lagen.
Agiele Architectuur is een product van ontwerp—architectuur ontstaat uit ontwerp.
Agiele Architectuur gaat over nu of straks betalen.
Agiele Architectuur bepaalt wat we zelf maken of inkopen.
Agiele Architectuur zet in korte tijd de grondlijn.
Agiele Architectuur evolueert de architectuur eeuwig.
Agiele Architectuur levert vaak en snel een verbeterd gebruiksklaar systeem.
Agiele Architectuur gaat over structuur in lijn met het domein en haar organisatie.
Agiele Architectuur betreft efficiënt herstructureren van bestaande code.
Agiele Architectuur informeert onze tijdige beslissingen.
Als je met zijn zevenen dineert doet soms de hele tafel mee aan de conversatie, maar vaak vallen de gesprekken uiteen in kleinere groepen van twee, drie of vier mensen. Een grote groep splitst zich vaak vanzelf op in kleinere zodra te druk of te rumoerig wordt. De menselijke aard is om niemand zonder reden af te wijzen of buiten te sluiten. Daarom raakt met kleinere groepen meestal niemand uitgesloten. Kleinere groepen zijn daarmee inclusiever.
Een trio:
In kleine groepen weten we elkaar vaak snel op waarde te schatten waardoor kleine groepen meestal goed in staat zijn snel keuzes te maken. Afstemmen en stemmen in een kleine groep over een kwestie gebeurt vaak zo snel, onbewust en informeel dat haar leden het niet eens in de gaten hebben. Niet altijd een zegen overigens.
In een trio heb je van nature een knopenhakker; twee komen er niet helemaal uit en de derde kiest vervolgens. De derde persoon kan ook partij kiezen voor een van de overige twee. Beide aspecten helpen met focus aanbrengen in een gesprek en sneller beslissen.
Een trio heeft ook een bredere kennisbasis en fungeert vaak als klankbord, hetgeen ten goede komt aan de diversiteit van gesprekken.
Daarnaast geniet een trio van dezelfde voordelen als die van een duo:
|
| Koolmees | Torenvalk | Zwaan |
| Vlieghoogte | 150 m | 1000–2000 m | 7000–10000 m |
| Focus | Leveren | Coördineren | Kiezen |
| Niveau | Operationeel (1) | Tactisch (2) | Strategisch (3) |
| Handelswaar | Werkitems | Initiatieven | Portfolio |
| Beslissers | beslissers dichtbij de actie |
| beslissers met overzicht |
Hoe hoger je vliegt, hoe meer overzicht je hebt in alle richtingen en hoe minder detail je ziet. Andersom geldt dat ook—hoe lager je vliegt, hoe meer details je ziet en hoe minder je van het landschap meekrijgt. De verschillende vliegniveaus hebben op zich geen waarde. Als je snel van Amsterdam naar Rome wilt vliegen kan dat met een snel vliegtuig op behoorlijke hoogte. Als je meer van het landschap wilt genieten, pak je een helikopter en vlieg je dichter bij de grond. Een hoger vliegniveau betekent niet per se beter—het lost simpelweg een ander probleem op.
Het vliegniveaumodel is een communicatie-instrument dat het effect van specifieke verbeteringen op verschillende niveaus onthult en helpt je het meest zinnige startpunt in de organisatie te vinden voor verbeteringen.
Kern is de organisatie van de manier van communiceren tussen de niveaus. Zodra je daarin slaagt begint de verbetering van de gehele waardecreatie.
De meeste vogels vliegen in hun leven niet hoger dan 150 meter, omdat ze geen reden hebben om dat te doen. Want waarom zou je energie verspillen door hoger te vliegen dan nodig is? Als je een nest kleintjes hebt moet je vooral leveren—je vliegt af en aan met voedsel om je kroost vliegklaar te krijgen. Je weet alles van de beperkte ruimte van de buurt en je tuin, maar mist het overzicht over de wijk, de plaats, het land. Vluchtniveau 1 noemen we voor het gemak maar het zicht van de koolmees— beslissers dichtbij de actie.
De plek waar het werk gedaan wordt, de handen uit de mouwen gestoken worden, de voeten in de klei staan. Specialistische autonome en volledige teams werken hier aan een subsysteem van een enorm systeem. Grote brokken werk verschijnen bij zo’n team dat het vervolgens in werkbare stukken knipt en stap voor stap implementeert. Het team visualiseert, beperkt en verbetert haar werkwijze voortdurend. Heb je meerdere teams, dan beperkt zich de optimalisatie tot de koppelvlakken naar andere eenheden en kan zo leiden tot suboptimalisatie van het systeem als geheel. De verbeteringen beperken zich tot binnen het team en kunnen leiden tot moeilijkheden binnen andere teams.
Het is alsof je een liefdesbrief schrijft met meerdere teams waarbij elk team volledig gespecialiseerd is op precies één rij toetsen van het toetsenbord. Elke rij toetsen is zó geoptimaliseerd dat dat ene team lokaal maximaal rendeert. Elk team creëert zo een stukje van de waarde voor de klant. Per definitie zijn er afhankelijkheden tussen teams. De waarde voor de klant komt pas tot stand zodra de coördinatie tussen alle teams en het werk dat door de teams heenstroomt goed geregeld is. Kortom, als je een organisatie hebt met louter agile teams heb je nog geen agile organisatie. In tegendeel.
Lijsters, torenvalken, houtduiven, gierzwaluwen, kieviten en sommige zangvogels en dagtrekkers, zoals spreeuwen of vinken vliegen tussen de 1000 en 3000 meter hoog en genieten van meer overzicht en toch nog voldoende detail. De torenvalk vliegt op niveau 2.
In organisaties van 40 tot 40.000 werknemers zie je dat meerdere teams vereist zijn om waarde voor de klant te genereren. Die waarde ontstaat pas zodra de individuele teamresultaten gebruiksklaar zijn geïntegreerd in het enorme levende in gebruik zijnde systeem. Bovendien zijn heel weinig klantwensen zo helder verwoord dat ze meteen gerealiseerd kunnen worden. Kortom, er verstrijkt veel tijd tussen het uiten van de wens en haar vervulling. Deze waardestroom is compleet anders dan die van een enkel team. Ook de waardestromen van bijvoorbeeld productmanagement en productbeheer en -onderhoud komen weinig overeen. Het idee erachter is echter telkens hetzelfde: scheppen van waarde voor de gebruiker en klant is veel belangrijker dan een hieperproductief team. Precies hier schiet de torenvalk te hulp.
Torenvalk optimaliseert de interacties tussen de teams.
Met de liefdesbrief als voorbeeld verzekeren we ons ervan dat het juiste team op precies het juiste moment de juiste toets indrukt. Het doel is de werkstroom voorbij de teamgrenzen en over de teamgrenzen heen optimaal te coördineren om klantwensen optimaal te vervullen. torenvalk bereikt gigantische prestatieverbeteringen vanwege twee redenen:
Gieren, kraanvogels, ganzen, wilde eenden en zwanen behoren tot de hoogste vliegers en vliegen op 7000 tot 10000 meter hoogte. Zo kunnen Indische ganzen tijdens hun trek over het Himalaya-gebergte in Azië hoogtes van soms zeven kilometer bereiken, terwijl een Rüppellsgier recordhouder is: ruim elf kilometer. Dit derde niveau herbergt de zwaan—beslissers met overzicht—en bekommert zich om strategisch portfolio management.
Als organisatie schrijven we meerdere liefdesbrieven tegelijkertijd! De meeste organisaties werken aan een variëteit van projecten, producten alsmede aan strategische initiatieven die de organisatie fit voor de toekomst houden. Niveau zwaan beheert precies deze mix. Je wilt een overzicht van wat er allemaal gebeurt, in welke mate ze vorderen of stagneren en welk effect ze hebben. Kunnen we al een nieuw initiatief starten of moeten we wachten tot een ander strategisch project voltooid is? Moeten we de bestaande markt uitbreiden of een nieuwe veroveren? Welke strategische verbeterinitiatieven lopen er op dit moment in onze toko?
Verbeterinitiatieven lenen zich bij uitstek voor het visualiseren op een strategiebord. Zo zie je in één oogopslag of er tegenstrijdige opdrachten zijn gegeven en of initiatieven elkaar in de weg zitten. Die tegenstrijdigheden ontstaan vaak doordat verschillende agile consultants met hun eigen meningen binnen de organisatie actief zijn. Van idee naar impact.
Meer werk hebben dan je aankunt is in het algemeen prettig omdat je anders je personeelsbestand moet uitdunnen. Het gevolg is competitie tussen de opties op portfolioniveau. Op het niveau van de zwaan moet die ongelijkheid glashelder zijn zodat iedereen die schaarste aan capaciteit goed voelt en daardoor verstandige keuzes maakt tussen alle opties die er zijn en zo de juiste mix van initiatieven koestert. Bij de zwaan gaat het over zaken zoals “verschuiven van desktop naar mobiel”, “nieuwe markt in Hongarije openbreken” en “100% veilige mobiliteit op basis van EVs”. Al die verschillende initiatieven strijden om de beperkte capaciteit, dus móet je weloverwogen en bewuste keuzes maken over wat je hierna wilt opleveren. De aandacht verschuift van de doelen van individuele projecten naar het overkoepelende resultaat voor de organisatie. Vraag en mogelijkheden dienen nauwkeurig met elkaar in balans gebracht worden.
De zwaan is het strategische hart van de organisatie. Normaal werkt de zwaan via de torenvalk, maar regelmatig stroomt er ook werk rechtstreeks van de zwaan naar de koolmees, bijvoorbeeld als je wilt onderzoeken in hoeverre een bestaand product met wat kleine wijzigingen geschikt gemaakt kan worden voor een nieuwe markt.
Je hebt alle drie niveaus nodig in je organisatie. Op het niveau van zwaan en torenvalk gaat het over communicatiepunten in je systeem. De drie niveaus zijn niet netjes gescheiden; ze lopen vaak wat door elkaar. Wendbaarheid is een strategisch onderwerp dat je niet uitsluitend op operationeel niveau op kunt lossen. Als je verbeteringen door wilt voeren in je organisatie heeft het zin om helder te krijgen via welk niveau—koolmees, torenvalk, zwaan—je ze het best kunt bereiken. In het algemeen geldt, hoe hoger het vliegniveau, hoe groter het effect.
Sterker nog, het enige agile team dat je nodig hebt om je organisatie wendbaar te maken is het leiderschapsteam dat de strategische portefeuille beheert en uitvoert. De rest voegt zich daar vanzelf naar—leidend voorbeeld.
Vrij naar Leanability » Klaus Leopold » Once upon a time there was a Flight Level
Een functie beschrijft mensen die georganiseerd worden, inclusief het pakket aan taken waarvoor een persoon de verantwoordelijkheid krijgt toegewezen.
Een rol beschrijft het werk dat en de activiteiten die georganiseerd worden, geheel in lijn met de principes en praktijken in de wendbare wereld: manage het werk en laat de mensen zich daaromheen zelforganiseren. Rollen bundelen meerdere samenhangende aansprakelijkheden en daarmee de verwachtingen binnen de organisatie.
Binnen een organisatie is een rol stabieler dan een functie—een functie kan komen en gaan, het vat met samenhangende werkzaamheden blijft vaak onverminderd belangrijk.
Een rol kan door meerdere personen vervuld worden, die onderling zélf het werk organiseren. Een persoon kan bijdragen aan de vervulling van meerdere rollen.
Je bent niet je rol. Je kanaliseert, mogelijk samen met anderen, jouw energie en talent tijdelijk en doelgericht binnen de grenzen van een rol.
Je vertegenwoordigt de belangen van die rol, niet van jezelf.
Je wordt op de verantwoordelijkheden en activiteiten van je rol aangesproken, niet op je persoon. Het gaat over het werk en de belangen van de rollen, niet over jou ☛ het werk is hierdoor minder persoonlijk!
Als het goed is, geeft het vervullen van een rol je een enorm bevrijdend gevoel:
Samengevat:
Een verantwoording is een verwachting die bij een rol hoort voor het doen van iets.
Verantwoordingen zijn bij voorkeur werkwoordzinnen:
De ontpopper geeft mensen vleugels en zorgt ervoor dat iedereen zich als een vis in het water voelt.
De essentie van wat ons bezighoudt is:
Jouw potentie, onze passie.™
Kortom, wij willen: