Koolmees Torenvalk Zwaan
Vlieghoogte 150 m 1000–2000 m 7000–10000 m
Focus Leveren Coördineren Kiezen
Niveau Operationeel (1) Tactisch (2) Strategisch (3)
Handelswaar Werkitems Initiatieven Portfolio
Beslissers beslissers dichtbij
de actie

beslissers met overzicht

Drie Vliegniveaus—leveren, coördineren en kiezen

Hoe hoger je vliegt, hoe meer overzicht je hebt in alle richtingen en hoe minder detail je ziet. Andersom geldt dat ook—hoe lager je vliegt, hoe meer details je ziet en hoe minder je van het landschap meekrijgt. De verschillende vliegniveaus hebben op zich geen waarde. Als je snel van Amsterdam naar Rome wilt vliegen kan dat met een snel vliegtuig op behoorlijke hoogte. Als je meer van het landschap wilt genieten, pak je een helikopter en vlieg je dichter bij de grond. Een hoger vliegniveau betekent niet per se beter—het lost simpelweg een ander probleem op.

Het vliegniveaumodel is een communicatie-instrument dat het effect van specifieke verbeteringen op verschillende niveaus onthult en helpt je het meest zinnige startpunt in de organisatie te vinden voor verbeteringen.

Kern is de organisatie van de manier van communiceren tussen de niveaus. Zodra je daarin slaagt begint de verbetering van de gehele waardecreatie.

Koolmees—leveren

De meeste vogels vliegen in hun leven niet hoger dan 150 meter, omdat ze geen reden hebben om dat te doen. Want waarom zou je energie verspillen door hoger te vliegen dan nodig is? Als je een nest kleintjes hebt moet je vooral leveren—je vliegt af en aan met voedsel om je kroost vliegklaar te krijgen. Je weet alles van de beperkte ruimte van de buurt en je tuin, maar mist het overzicht over de wijk, de plaats, het land. Vluchtniveau 1 noemen we voor het gemak maar het zicht van de koolmees— beslissers dichtbij de actie.

De plek waar het werk gedaan wordt, de handen uit de mouwen gestoken worden, de voeten in de klei staan. Specialistische autonome en volledige teams werken hier aan een subsysteem van een enorm systeem. Grote brokken werk verschijnen bij zo’n team dat het vervolgens in werkbare stukken knipt en stap voor stap implementeert. Het team visualiseert, beperkt en verbetert haar werkwijze voortdurend. Heb je meerdere teams, dan beperkt zich de optimalisatie tot de koppelvlakken naar andere eenheden en kan zo leiden tot suboptimalisatie van het systeem als geheel. De verbeteringen beperken zich tot binnen het team en kunnen leiden tot moeilijkheden binnen andere teams.

Het is alsof je een liefdesbrief schrijft met meerdere teams waarbij elk team volledig gespecialiseerd is op precies één rij toetsen van het toetsenbord. Elke rij toetsen is zó geoptimaliseerd dat dat ene team lokaal maximaal rendeert. Elk team creëert zo een stukje van de waarde voor de klant. Per definitie zijn er afhankelijkheden tussen teams. De waarde voor de klant komt pas tot stand zodra de coördinatie tussen alle teams en het werk dat door de teams heenstroomt goed geregeld is. Kortom, als je een organisatie hebt met louter agile teams heb je nog geen agile organisatie. In tegendeel.

Torenvalk—Coördineren

Lijsters, torenvalken, houtduiven, gierzwaluwen, kieviten en sommige zangvogels en dagtrekkers, zoals spreeuwen of vinken vliegen tussen de 1000 en 3000 meter hoog en genieten van meer overzicht en toch nog voldoende detail. De torenvalk vliegt op niveau 2.

In organisaties van 40 tot 40.000 werknemers zie je dat meerdere teams vereist zijn om waarde voor de klant te genereren. Die waarde ontstaat pas zodra de individuele teamresultaten gebruiksklaar zijn geïntegreerd in het enorme levende in gebruik zijnde systeem. Bovendien zijn heel weinig klantwensen zo helder verwoord dat ze meteen gerealiseerd kunnen worden. Kortom, er verstrijkt veel tijd tussen het uiten van de wens en haar vervulling. Deze waardestroom is compleet anders dan die van een enkel team. Ook de waardestromen van bijvoorbeeld productmanagement en productbeheer en -onderhoud komen weinig overeen. Het idee erachter is echter telkens hetzelfde: scheppen van waarde voor de gebruiker en klant is veel belangrijker dan een hieperproductief team. Precies hier schiet de torenvalk te hulp.

Torenvalk optimaliseert de interacties tussen de teams.

Met de liefdesbrief als voorbeeld verzekeren we ons ervan dat het juiste team op precies het juiste moment de juiste toets indrukt. Het doel is de werkstroom voorbij de teamgrenzen en over de teamgrenzen heen optimaal te coördineren om klantwensen optimaal te vervullen. torenvalk bereikt gigantische prestatieverbeteringen vanwege twee redenen:

  • Iedereen werkt aan de juiste zaken op het juiste moment omdat de werkstroom over teamgrenzen heen gecoördineerd is.
  • Om het systeem als geheel te optimaliseren is het aantal werkitems in alle opzichten beperkt. Hierdoor neemt de wachttijd aan de koppelvlakken af en—belangrijker nog—komen flessenhalsen pijnlijk aan de oppervlakte zodat je er wat aan kunt doen. Iedereen die dit heeft meegemaakt gniffelt als hieperpresterende teams worden gesnoefd als geheim voor succes.
  • Des te groter de organisatie, des te meer coördinatieborden er nodig zijn, die zelf mogelijk ook baat hebben bij een hiërarchische structuur.
  • Initiatieven op het niveau van de torenvalk zijn vaak makkelijker te realiseren dan op dat van de koolmees, zelfs als het om honderden mensen gaat. De beslissing om over teams heen te optimaliseren is een beslissing op het niveau van de zwaan. De directie werkt hier als leidend voorbeeld en vertoont zelf de verbetering die ze wensen te zien (be the change you want to see in your organisation).
  • De manier van werken op niveau van de koolmees is volledig irrelevant zodra je optimaliseer het geheel op niveau van de torenvalk start. Of de koolmezen nou scrum, kanban, een eigen brouwsel of iets anders gebruiken maakt geen snars uit. De enige verandering is dat de vertegenwoordigers van de teams hun werkzaamheden dagelijks met elkaar coördineren in routineuze dagwissels.
  • klein is fijn—uiteraard stromen er zo klein mogelijke werkitems door het gehele systeem zodat je ze snel kunt bouwen, verifiëren op juistheid, afronden en in gebruik kunt nemen. Dit vereist dat je zo snel mogelijk terugkoppeling krijgt en daar lessen voor het vervolg uit trekt.

Zwaan—Kiezen

Gieren, kraanvogels, ganzen, wilde eenden en zwanen behoren tot de hoogste vliegers en vliegen op 7000 tot 10000 meter hoogte. Zo kunnen Indische ganzen tijdens hun trek over het Himalaya-gebergte in Azië hoogtes van soms zeven kilometer bereiken, terwijl een Rüppellsgier recordhouder is: ruim elf kilometer. Dit derde niveau herbergt de zwaan—beslissers met overzicht—en bekommert zich om strategisch portfolio management.

Als organisatie schrijven we meerdere liefdesbrieven tegelijkertijd! De meeste organisaties werken aan een variëteit van projecten, producten alsmede aan strategische initiatieven die de organisatie fit voor de toekomst houden. Niveau zwaan beheert precies deze mix. Je wilt een overzicht van wat er allemaal gebeurt, in welke mate ze vorderen of stagneren en welk effect ze hebben. Kunnen we al een nieuw initiatief starten of moeten we wachten tot een ander strategisch project voltooid is? Moeten we de bestaande markt uitbreiden of een nieuwe veroveren? Welke strategische verbeterinitiatieven lopen er op dit moment in onze toko?

Verbeterinitiatieven lenen zich bij uitstek voor het visualiseren op een strategiebord. Zo zie je in één oogopslag of er tegenstrijdige opdrachten zijn gegeven en of initiatieven elkaar in de weg zitten. Die tegenstrijdigheden ontstaan vaak doordat verschillende agile consultants met hun eigen meningen binnen de organisatie actief zijn. Van idee naar impact.

Meer werk hebben dan je aankunt is in het algemeen prettig omdat je anders je personeelsbestand moet uitdunnen. Het gevolg is competitie tussen de opties op portfolioniveau. Op het niveau van de zwaan moet die ongelijkheid glashelder zijn zodat iedereen die schaarste aan capaciteit goed voelt en daardoor verstandige keuzes maakt tussen alle opties die er zijn en zo de juiste mix van initiatieven koestert. Bij de zwaan gaat het over zaken zoals “verschuiven van desktop naar mobiel”, “nieuwe markt in Hongarije openbreken” en “100% veilige mobiliteit op basis van EVs”. Al die verschillende initiatieven strijden om de beperkte capaciteit, dus móet je weloverwogen en bewuste keuzes maken over wat je hierna wilt opleveren. De aandacht verschuift van de doelen van individuele projecten naar het overkoepelende resultaat voor de organisatie. Vraag en mogelijkheden dienen nauwkeurig met elkaar in balans gebracht worden.

De zwaan is het strategische hart van de organisatie. Normaal werkt de zwaan via de torenvalk, maar regelmatig stroomt er ook werk rechtstreeks van de zwaan naar de koolmees, bijvoorbeeld als je wilt onderzoeken in hoeverre een bestaand product met wat kleine wijzigingen geschikt gemaakt kan worden voor een nieuwe markt.

Kortom

Je hebt alle drie niveaus nodig in je organisatie. Op het niveau van zwaan en torenvalk gaat het over communicatiepunten in je systeem. De drie niveaus zijn niet netjes gescheiden; ze lopen vaak wat door elkaar. Wendbaarheid is een strategisch onderwerp dat je niet uitsluitend op operationeel niveau op kunt lossen. Als je verbeteringen door wilt voeren in je organisatie heeft het zin om helder te krijgen via welk niveau—koolmees, torenvalk, zwaan—je ze het best kunt bereiken. In het algemeen geldt, hoe hoger het vliegniveau, hoe groter het effect.

Sterker nog, het enige agile team dat je nodig hebt om je organisatie wendbaar te maken is het leiderschapsteam dat de strategische portefeuille beheert en uitvoert. De rest voegt zich daar vanzelf naar—leidend voorbeeld.

Vrij naar Leanability » Klaus Leopold » Once upon a time there was a Flight Level